“这次的技术引进要做好安排。技术和管理体系同时引进。”
“明白。花费了这么大的代价，肯定要有所得。”
李浩广对这次的技术引进，也是相当看重。
林晶圆初创，还没有形成自己的管理风格，急需一套完整的管理体系。它与全彩不同，全彩说穿了，就是一堆生产线的集合而已。
中国的历次技术引进，着眼点都在于生产技术和设备，也就是俗称的硬件，对管理机制，也就是软件，根本不看重。
这个区别，导致了后世的各晶圆企业，只能一遍又一遍引进台湾团队。
后世的焦点始终放在张汝京，梁孟松等历史名人，强人身上，确忽视了追随他们南征北战的台湾团队。
芯片生产与其他行业不同，是个精益求精的行业，所以日本的管理模式，反而是最合适的。
后世比较成功的半导体玩家，他们的管理制度里，都多少有日本制度的影子。例如京东方身后是韩国人，中芯国际身后的是台湾人。
但在这个时期，还没有人主动往这方面思考。
由于文化的差异性，国人比较能适应欧美的管理风格，因为其比较人性化，压榨感和屈辱感，没有那么明显。日式上下森严的管理风格，不是很能被国人所接受。
台湾由于历史的缘故，对日式体系更容易接受。这也是他们能够迅速从日本手里，把整个半导体产业链，上千家企业承接过去的一个主要原因。
依托大学和科研院所进行技术引进，是光电的一次尝试。
来自学校的学者，没有先入为主的认识，对不同种类的企业文化，态度要开放很多。
管理制度的引进与技术不同，不能全盘接受，但还是先全抄回来再说。抄回来之后，再来研究取舍或者修改。
虽然看起来有些没有面子，但今天不引进日本的一手管理制度，日后就要被迫引进台湾或者韩国二手的管理团队和体系了。
成永兴也算跳槽无数，其中有几家是日系企业。所以他对各种类型的管理制度，都多少有那么点发言权。
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“李校长，你也不要整天皱着个眉。看起来我们同时建设了两间相同指标的工厂，但花的钱，未必比建一间工厂花的钱更多。”
“为什么这么说呢？”
“如果不是因为我们要上马二号线，日方也不会这么着急降价吧。时间就是金钱，良品率一天不上来，晶圆厂每个月的运维费用，就不是个小数字。一号线已经这样了，难道二号线也如此？”
“好吧。”
其实成永兴还有一些信息没有披露出来。
908的设计纲领是月产万片，但验收的时候月产能只有8百片。它的状态，也不比现在的一号线实验室状态强多少。
908工程等于是在没有达标的情况下，进行的验收。估计不验收
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